Головні стратегії ефективного менеджменту

"Немає більш потужного рушія організації до досконалості й довго­тривалого успіху,

ніж приваблива, надихаюча перспектива на майбутнє, яку поділяють багато хто" (Берт Нанус).

Однією з важливих складових роботи організації є вибір стратегії ефективного менеджменту. До таких стратегій належать:

— стратегія ідей менеджменту;

— стратегія дієвості;

— стратегія ефективних співробітників-професіоналів;

— стратегія ґрунтовних рішень;

— стратегія ризику;

— стратегія спрощення;

— стратегія співробітництва;

— стратегія лояльності й відданості;

— стратегія якості. Стратегія ідей менеджменту базується на тому, що основною цінністю в підприємництві є ідеї (рис. 2.2).

Рис. 2.2. Ієрархія цінностей підприємництва

Кожному керівникові, який реалізує стратегію ідей менеджмен­ту, необхідно володіти основами творчого мислення, що передбачає можливість піддавати сумнівам усталені підходи і схеми, а також відкидати загальноприйняте. Крім того, йому слід визначати подіб­ність в інших ідеях, застосованих до проблеми, що розглядається; використовувати новий погляд на добре знайоме; приділяти пильну увагу своїм передчуттям, котрі, як правило, є результатами фактів, що накопичилися в підсвідомості; не намагатися одночасно обдуму­вати й оцінювати ідеї. Поряд із цим керівникові, який реалізує стра­тегію ідей менеджменту, потрібно:

— вчасно проводити підготовку й перепідготовку всіх співробіт­ників організації;

— використовувати методи "номінальної групи" і "мозкового штурму" для генерування ідей;

— створювати вільну, неформальну робочу атмосферу;

— використовувати ідеї співробітників для розвитку організації;

— виявляти терпимість до невдач;

— навчати співробітників основ творчого мислення;

— впроваджувати ефективну мотивацію співробітників;

— для розвитку новаторства заохочувати конкуренцію між групами;

— підтримувати ініціативних співробітників, відданих страте­гічним завданням.

В основі стратегії дієвості лежить постулат, що метою будь-якої організації є досягнення результатів, яке передбачає дію. Діє­вість керівників-менеджерів визначається ухваленням ефективних управлінських рішень. Основою цього служить збирання найбільш повної інформації, а також знаходження відповідей на запитання: "Хто має знати про рішення?", "До яких дій необхідно вдатися?", "Хто має їх вжити?", "Що потрібно зробити керівникові для підтрим­ки виконання цих дій?" При цьому необхідно обміркувати якомога більше альтернатив, ранжуючи кожне управлінське рішення. Якщо необхідно зробити докладніший аналіз альтернатив, можна викорис­тати балансовий метод Б. Франкліна, записавши всі переваги кожного рішення з лівого боку, а недоліки з правого. Є також іще один "аналіз наслідків управлінського рішення", запронований В. Тарасовим, який передбачає градацію і порівняння наслідків управлінського рішення на стадіях близьких позитивних, далеких позитивних, близьких не­гативних і далеких негативних наслідків.

Необхідно також врахувати, що для реалізації цієї стратегії ке­рівник має:

— домогтися того, щоб прийняття рішень стало звичкою для під­леглих;

— ефективно використати групове ухвалення управлінських рі­шень для визначення стратегічних завдань;

— визначати якомога простіше і ясніше рішення, яке потрібно ухвалити й обумовити для його ухвалення крайній строк;

— діяти самому й винагороджувати тих, хто діє;

— попереджувати невдачі у прийнятті рішень підлеглими.

Стратегія ефективних співробітників-професіоналів передбачає, що метою ефективної організації є сприяння тому, щоб звичайні люди досягали незвичайних результатів. Головною метою керівника в цьо­му разі є домагання того, щоб кожний співробітник діяв самостійно після того, як визначено мету, спосіб її виміру і спосіб винагороди. Мистецтво керівника полягає в тому, що перед тим як поставити пе­ред підлеглими важкодосяжну мету, він допомагає їм набути необхід­ного ресурсу успіху або набирає працівників, які вже мають ці ресур­си. Найважливішим способом винагороди для цієї категорії працівни­ків є особисте зацікавлення ними з боку вищого керівництва.

Слід також враховувати, що для реалізації цієї стратегії керів­никові необхідно:

— визначити стратегію поведінки для кожного співробітника;

— визначити межі кожної роботи;

— домогтися того, щоб кожний співробітник міг самостійно поставити собі мету, визначити стратегію поведінки і відповідний

спосіб винагороди;

— забезпечити людей необхідним інвентарем і обладнанням;

–– переконатися в тому, що кожен співробітник має чітке уяв­лення про те, як його робота сприяє досягненню загальної мети;

— заохочувати формування творчої атмосфери.

Стратегія ґрунтовних рішень передбачає схильність до ґрунтов­них рішень і досягнення стратегічних завдань, які реалізуються через:

— регулярну модернізацію виробництва і вкладання коштів у нові способи виконання роботи;

— інвестування особистого зростання співробітників, постійне підвищення їхнього професійного рівня;

— схильність до розробки нової продукції та інновацій;

— обслуговування споживачів, що породжує повторний бізнес;

— збереження довірчих стосунків і приватних умов у спільній діяльності з партнером;

— винагороду співробітників на основі тривалих програм за від­шукування способів більш ефективної роботи;

— схильність до випуску якісної продукції;

— використання ідей співробітників;

— розвиток нових напрямів діяльності;

— схильність до стратегічного розвитку організації.

Як правило, стратегія ґрунтовних рішень визначає глобальну мету і напрями розвитку організації на 10—15 років.

Керівник, котрий уміє мислити стратегічно, здатний передбача­ти зміни зовнішніх умов і вчасно переорієнтувати використання своїх ресурсів.

За теорією Д. Зімермана при виробленні стратегії в ефективно­му менеджменті використовуються такі рушійні сили:

— пошуки нових ринків;

— розробка нових продуктів та послуг;

— поліпшення сервісу для споживачів;

— розробка технологій;

— збільшення можливостей продукції;

— удосконалення методів продажу;

— удосконалення методів розповсюдження;

— одержання природних ресурсів;

— зростання виробництва;

— збільшення повернення капіталовкладень і прибутку. З метою реалізації цієї стратегії керівники:

— оцінюють підлеглих за досить тривалий проміжок часу, ви­значаючи, як працівники сприяють досягненню стратегічної мети;

— визначають кілька ключових завдань, які є найбільш важли­вими для досягнення довготривалого успіху, і відповідно винагоро­джують співробітників за сприяння в реалізації їх;

— використовують стратегічне планування для визначення стра­тегічних завдань на 3, 5, 10, 15, 25 років;

— визначають, як можна найбільш ефективно використати потен­ціал кожного працівника;

— інвестують основні дослідження, розробки, виробництво нових товарів на конкретні строки виконання;

— при реалізації стратегії мотивації видають керівникам різних рівнів управління частину премій акціями, які можна перетворити на готівку тільки з виходом на пенсію чи при звільненні з організації;

— виплачують бонуси працівникам, коли компанія має великий прибуток.

Стратегія ризику передбачає створення умов для досягнення ви­соких результатів за рахунок великого ризику. Реалізація стратегії ризику доступна керівникам з високим рівнем управлінської культури.

Разом із тим це ризик розумний, який передбачає наявність чіткої мети, впевненість у тому, що можна буде пережити найгірший із можливих результатів, здатність зіставити труднощі з імовірними надбаннями, відкрито й чесно говорити про допущені помилки і про те, яку з них здобуто користь, а також спроможність обмежити втрати. Кращі фірми світу завжди мають у штаті співробітників-експертів, котрі визначають, коли необхідно припинити вкладати кошти в яку-небудь ризиковану справу.

Реалізація стратегії ризику вимагає від керівника:

— використовувати диверсифікацію виробництва;

— не дозволяти собі й співробітникам витрачати час на дріб'яз­ковий ризик;

— надавати працівникам право на помилку, оскільки розумні по­милки — частина плати за особисте зростання і зростання організації;

— заохочувати тільки розумний ризик, а не безглузді наміри;

— не ризикувати за інших і не брати на себе їхню відповідаль­ність, якщо справи йдуть погано, інакше вони будуть позбавлені мож­ливості вчитися й зростати на основі особистого досвіду.

Стратегія спрощення ґрунтується на постулаті, що в міру роз­витку організації в ній необхідно зберігати все якомога простішим.

Реалізація цієї стратегії починається із спрощення робіт. Так, відповіді на запитання: "Яких результатів я досягаю у своїй робо­ті?", "Чому я їх досягаю?", "Що я роблю таке, в чому немає необхід­ності?" змушують кожного працівника повернутися до початку своєї роботи і замислитися над питанням, що робиться зайвого в цій сфе­рі. Ця стратегія потребує спрощення структури організації до 2—З ланок, а також системи контролю. Стратегія спрощення не потребує великих затрат, проте вимагає високого рівня управлінскої культу­ри вищого керівництва організації, що дозволяє ефективно комуту­вати з підлеглими.

Стратегія співробітництва передбачає вкладення великих ко­штів у розвиток співробітників, виключення серед них нерозумної конкуренції та конфронтації, а також забезпечення участі в ухваленні рішень. Для розв'язання цих завдань керівникові необхідно:

— визначити, наскільки правильно об'єднані співробітники, від­повівши на запитання: "Чи підкреслюють вони важливість своєї робо­ти і чи принижують інших?", "Чи відмовляються допомогти один одному під час виконання роботи?", "Чи багато часу витрачають, кри­тикуючи інших?", "Чи створюють особисте суперництво?";

— стимулювати часті взаємини між співробітниками, винагоро­джуючи їх за взаємну допомогу;

— не дозволяти окремим групам чи співробітникам самоусувати­ся або виділяти кращих;

— по можливості здійснювати ротацію у самоврядних групах;

— ввічливо поводитися з підлеглими.

Для підвищення ефективності реалізації цієї стратегії керівник зобов'язаний:

— створити самоврядні робочі групи;

— доручити кожній із них важливу частину загальної роботи;

— зробити роботи груп взаємозалежними;

— визначити для кожної групи спосіб виміру й оцінювання її дія­льності, прив'язавши до нього взаємне оцінювання членів групи;

— переконатися, що кожний член групи знає, як виконуються всі роботи.

Стратегія лояльності і відданості полягає в тому, щоб допомог­ти співробітникам зрозуміти і самостійно здійснювати поставлену мету, дістаючи у відповідь лояльне і віддане ставлення їх до організації. Це дуже проста й ефективна стратегія. Для успішної реалізації її керівни­кові необхідно:

— забезпечити цілковиту гарантованість роботи співробітників;

— зберігати канали спілкування з підлеглими відкритими так, щоб вся інформація вищого керівництва організації доходила до виконавців і, у свою чергу, всі ідеї співробітників надходили до вищого керівництва;

— вкладати кошти в довгострокове зростання, навчання і роз­виток співробітників;

— створити справедливу систему просування співробітників із середини.

В основі стратегії якості лежать принципи функціонування японських гуртків якості. За визначенням М. Бефа, висока якість має чотири ключові складові:

— низьку собівартість продукції, що випускається;

— великий обсяг продукції, що випускається;

— імідж і рейтинг організації;

— прихильність покупців до організації та її продукції. Одним з прикладів часткової реалізації цієї стратегії можуть слу­жити підходи фірм з торговою маркою "Довгань". Цю стратегію можна реалізувати тільки при цілковитій зацікавленості вищого керівни­цтва у випуску високоякісної продукції. Керівникові для успішної реалізації стратегії якості необхідно:

— домогтися розуміння кожним працівником важливості якості;

— зробити таку структурну побудову організації, щоб кожний працівник мав ясне розуміння механізму визначення якісного ви­конання кожного виду робіт;

— провести навчання кожного працівника основ контролю якості;

— створити атмосферу постійної праці співробітників над поліп­шенням якості продукції.

[Вверх] [Вниз]