Структура організації

"Ми змінюємо й змінюємо структуру організації кожні кілька ро­ків — змінюємо процедуру

ухвалення рішень і т. д. і т. ін. Якщо струк­туру не змінювати, їй загрожує небезпека.

Ми змінюємо організаційну структуру не тому, що нам так подобається, ми змінюємо її тому,

що змінюються проблеми, які стоять перед нами, а отже, і шляхи розв'я­зання їх мають бути іншими"

(Франк Кері).

Процес досягнення мети організації передбачає спільну працю людей, які є працівниками організації. Будь-яка організація потре­бує координації такої взаємодії шляхом установлення певного внут­рішнього порядку. Конкретні форми цього порядку реалізуються за допомогою організаційної структури.

Структура організації — це її внутрішня побудова, яка характери­зує склад підрозділів і систему зв'язку, підпорядкованість і взаємо­дію між ними. Організаційна структура організації визначає співвід­ношення (ієрархічність) між функціями, які виконуються її праців­никами. Вони проявляються у формі розподілу праці, створення спеціалізованих підрозділів, системи посад і є необхідним елементом ефективної організації.

На практиці діють дві основні сили, які зумовлюють структуру організації:

— сила, що вимагає розподілу праці на самостійні одиниці (прин­цип розподілу праці);

— сила, що вимагає від самостійних одиниць координації їх в одне ціле, — кінцевий результат.

Ці сили зумовлюють форму так званого скелета організації.

Найбільш важливим фактором, який впливає на структуру органі­зації, є її розмір. Він справляє вплив не лише на принцип розподілу праці, а й на метод координації. До механізмів координації належать:

— взаємне пристосування;

—безпосередній нагляд;

—застосування стандартизованих робочих процесів;

— реалізація кінцевих результатів у стандартизованій формі;

— застосування стандартизованих навиків і знань.

У міру того як організаційна робота стає складнішою, вибір методу координації поступово зміщується від взаємного пристосування до без­посереднього нагляду, потім шляхом стандартизації робочих процесів — до стандартизації навиків і знань. І, нарешті, знову повертається до взаємного пристосування.

Координація взаємного пристосування дає можливість досягну­ти результату в процесі неофіційного спілкування.

На практиці неоднакове значення має обсяг керівництва, тобто скільки працівників має бути підпорядковано керівникові. Найбільш ефективною є структура, в якій їх кількість становить 5—6 чоловік. 22

"Закон надійності організації: надійність організації обернено про­порційна чисельності її ланок і

масі керівних указівок" (К. Арасланов).

Проблему необхідності взаємного пристосування і безпосередньо­го нагляду може бути розв'язано шляхом стандартизації за такими основними напрямами:

— стандартизація змісту роботи;

— стандартизація окремого працівника;

— розробка комплексної системи.

Найбільш наочним прикладом стандартизації змісту роботи є робота складального конвеєру. У цьому разі відповідальність робітника поля­гає, наприклад, лише в закручуванні певної гайки в певний момент часу.

Прикладом стандартизації окремого працівника служить робота хірурга, рухи котрого базуються на професійних навиках.

Більшість організацій використовують ці напрями в комплексі.

Організація як складний механізм має такі основні компоненти:

— стратегічна верхівка;

— середня ланка;

— виробниче ядро;

— техноструктура;

— допоміжний персонал.

Стратегічна (керівна) верхівка ухвалює рішення про розподіл ресурсів, удосконалення структури організації, підбір персоналу, його мотивацію, здійснення контролю, розробляє стратегію органі­зації і несе відповідальність за результати її роботи. До верхівки входять керівники.

Виробниче ядро лежить в основі будь-якої організації й охоп­лює працівників, які виконують основну роботу, пов'язану з випу­ском продукції та наданням послуг.

В ієрархії організації передавальною ланкою між стратегічною верхівкою і виробничим ядром є середня ланка. До її складу входять керівники, які несуть відповідальність за реалізацію ухвалених стра­тегічною верхівкою рішень. Ця ланка також займається збиранням інформації про роботу організації, готує пропозиції про поліпшення використання ресурсів.

Функції стандартизації роботи організації виконує технострук­тура. До її складу входять аналітики, котрі займаються питаннями формування техноструктури організації. їх можна поділити на три основні групи:

1) аналітики з питань вивчення роботи та інженери зі стандарти­зації технологічних процесів;

2) працівники планових та виробничих відділів, контролери яко­сті, бухгалтери, котрі займаються питаннями стандартизації;

3) спеціалісти з персоналу, які несуть відповідальність за питання стандартизації працівників (навчання, підвищення кваліфікації тощо). Допоміжний персонал надає непрямі внутрішні послуги в органі­зації. Він виконує функції незалежно від виробничого ядра і часто надає послуги, які могла б надавати стороння організація. Це мо­жуть бути: відділ охорони, їдальня, юридичний відділ тощо.

При розгляді підприємства розрізняють поняття виробничої, за­гальної та організаційної структури управління.

Сукупність виробничих підрозділів (цехів, дільниць, обслуговую­чих господарств та служб), які прямо або опосередковано беруть участь у виробничому процесі, їхні кількість і склад визначають виробничу структуру підприємства.

До факторів, що впливають на виробничу структуру підприємства, належать характер продукції і технології її виготовлення, масштаб виробництва, ступінь спеціалізації та кооперування підприємства з іншими підприємствами, а також ступінь спеціалізації виробництва всередині підприємства.

Залежно від того, який підрозділ є основною структурною вироб­ничою одиницею підприємства, розрізняють цехову, безцехову, корпусну виробничу структуру і виробничу структуру комбінату.

Цех — це відокремлена в технологічному й адміністративному розумінні ланка підприємства, в якому виготовляється цілковито той чи інший продукт або виконується певна закінчена стадія з ви­робництва продукту.

За характером діяльності цехи підрозділяються на:

— основні, які виробляють продукцію, що визначає головне призначення підприємства;

— допоміжні (енергетичні, ремонтні, інструментальні та ін.), які забезпечують безперебійну ефективну роботу основних цехів;

— обслуговуючі та господарства, які виконують операції з транс­портування і збереження матеріально-технічних ресурсів та готової продукції;

— другорядні, що виготовляють продукцію з відходів основного виробництва або утилізують їх;

— експериментальні (дослідницькі), які займаються підготовкою та випробовуванням нових виробів, розробкою нових технологій.

Основні цехи поділяються на заготовчі (спеціалізуються на ви­робництві заготовок), обробні (механообробні, деревообробні, терміч­ні та ін.) і складальні (агрегатного й остаточного складання виробів із деталей та вузлів, виготовлених на інших підприємствах) [49].

На практиці є три типи організаційної структури: функціональ­ний, технологічний та комбінований.

"Неминучим результатом зв'язків, що розширюються між різними рівнями ієрархії,

є зростаюча сфера нерозуміння" (Закон зв'язків).

Функціональна структура організації утворюється за функціо­нальним принципом. У цьому разі до функцій структурних підрозділів входять: виробництво, фінансова, економічна діяльність, мар­кетинг, керівництво персоналом тощо. Головною ознакою функціо­нальної структури підприємства є спеціалізація цехів на виготов­ленні певного виробу чи групи однотипних виробів, вузлів, деталей (наприклад, цехи з виготовлення двигунів, задніх мостів, кузовів, коробок передач на автомобільному заводі) (рис. 1.4).

Рис. 1.4. Функціональна структура організації

Другий тип — продуктна структура, в основу формування струк­турних підрозділів якої покладено технологічний ланцюжок виго­товлення продукції чи надання послуг.

На підприємстві ознакою технологічної структури є спеціаліза­ція його цехів на виконанні певної частини технологічного або окре­мої стадії виробничого процесу. Наприклад, наявність ливарного, ковальсько-пресового, штампувального, механічного та збирально­го цехів на машинобудівному заводі (див. рис. 1.5).

Рис. 1.5. Продуктна структура організації

Комбінована організаційна структура покликана подолати недолі­ки двох попередніх організаційних типів і є їхнім симбіозом. Вона об'єднує зусилля функціональних і технологічних спеціалістів. На практиці це вирішується шляхом закріплення експертів із функціо­нальних відділів за одним або кількома технологічними підрозділами для надання допомоги їхнім співробітникам. Персонал поділяється на робітників і службовців, а службовці, у свою чергу, — на керівників, спеціалістів та ін.

Персональне управління в організації здійснюється органами управління. До них належать усі службовці, які виконують управ­лінські функції. Функції управління виконуються або самим влас­ником, або найнятим для цієї роботи керівником (менеджером).

Ще однією важливою характеристикою структури організації є її ієрархічність, або число рівнів між головним керівником і безпо­середнім виконавцем.

Централізація — це підтримка влади та рішень, які ухвалюють­ся керівництвом організації. І, навпаки, децентралізація — це дис­кредитація влади та ухвалюваних нею рішень.

Чим більше в структурі організації таких рівнів, тим вищий ступінь її ієрархічності. Здебільшого ієрархічність організації має структуру, наведену на рис. 1.6.

Організації з високим ступенем ієрархічності більш ефективні з погляду контролю за розподілом та використанням ресурсів. Це допомагає досягти високого ступеня концентрації ресурсів на окремих напрямах діяльності.

Рис. 1.6. Ієрархічність організації

Разом із тим у практичній діяльності таких структур малоефек­тивним є процес комунікації, особливо нижчого рівня з вищим, при­душується самостійність працівників, розвивається їхня інертність. Водночас організації з меншою кількістю ієрархічних рівнів більш динамічні, легше пристосовуються до змін, що відбувають­ся. Проте вони потребують вищого рівня професіоналізму і відпові­дальності працівників.

Регулярні реорганізації вибивають бюрократа з колії якраз у той момент, коли йому здається, що попереду наїжджена дорога. Вони дають змогу порівняно безболісно позбутися тих керівників, які вже, судячи з усього, досягли критичного рівня некомпетентності.