Теорії мотивації

Рис. 3.4. Піраміда потреб за А. Маслоу

Щодо практичної реалізації теорій, то застосування теорій А. Мас­лоу в управлінні персоналом зводиться до того, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то потрібно визначити, які потреби спону­кають їх до праці. При цьому необхідно враховувати, що ці потреби з часом змінюються і неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати завжди. Є способи, за допомогою яких можна задовольнити потреби вищих рівнів індивіду­умів у трудовому процесі.

1. Задоволення соціальних потреб:

— надання такої роботи, що дала б змогу працівникам спілкуватися;

— створення "духу єдиної команди";

— доведення до кожного працівника необхідної інформації, і, як зворотний зв'язок, враховування їхнього погляду на певні пи­тання;

— реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;

— створення умов для реалізації соціальної активності працівників.

2. Повага до потреб:

— пропозиція більш змістовної роботи;

— забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;

— об'єктивна оцінка і заохочення результатів;

— залучення працівників до визначення мети і ухвалення рішень;

— делегування працівникам певних прав і повноважень;

— створення системи просування по службовій драбині;

— організація навчання і перепідготовки для підвищення компе­тентності;

— надання працівникам складної і важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;

— заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей [20].

"Ніщо не зможе допомогти особистості сильніше, ніж звалити на неї всю відповідальність

і дати зрозуміти, що ви їй довіряєте" (Букер Т. Ва­шингтон).

Процесуальна теорія аналізує те, як людина розподіляє зусилля для виконання різноманітних завдань і який конкретний тип поведін­ки вона при цьому обирає. Теорія очікування розглядає мотивацію з огляду на три чинники:

1) очікування того, що зусилля принесуть бажані результати;

2) очікування того, що зусилля принесуть бажану винагороду;

3) очікувана ціна винагороди.

Застосовуючи на практиці теорію очікування, необхідно врахову­вати те, що люди мають різноманітні потреби, тому й винагороди вони сприймають по-різному. Необхідно зіставити запропоновану ви­нагороду з потребами працівників і привести їх у відповідність. Для підвищення ефективності мотивації необхідно встановити чітке спів­відношення між досягнутими результатами і винагородою. Обов'я­зок керівника полягає у формуванні високого, але реалістичного рів­ня результатів, очікуваних від підлеглих, і у вмінні всіма способами переконати їх, що, мобілізуючи свої зусилля, вони можуть досягти цього рівня. При цьому керівник має враховувати, що працівники зможуть досягти цього рівня тільки в тому разі, якщо делегований їм рівень повноважень та їхні професійні навички достатні для виконання поставленого завдання.

Усі досягнення є результатом зусиль тих людей, які стали на непо­пулярні позиції.

Теорія справедливості визначає, що працівники об'єктивно сприй­мають рішення щодо отриманої винагороди й оцінку витрачених зу­силь, а потім зіставляють це з винагородою інших працівників, які виконували аналогічну роботу. Якщо це порівняння підтверджує, що рішення щодо винагороди несправедливе, то в людини виникає психологічна напруженість. При цьому ті працівники, які вважа­ють, що їм недоплачують порівняно з іншими, можуть почати пра­цювати менш інтенсивно, або будуть намагатися отримати більшу винагороду. Якщо працівники вважають, що їм переплачують, то вони, скоріш за все, не змінюватимуть своєї поведінки й інтенсивно­сті діяльності.

Реалізуючи принципи теорії справедливості, необхідно враховува­ти, що доти, доки люди не почнуть вважати, що одержують справед­ливу винагороду, вони будуть знижувати інтенсивність праці. Тому необхідно роз'ясняти персоналу, що, наприклад, більш високооплачуваний колега отримує більше тому, що має більший досвід, і це дає йому можливість працювати продуктивніше.

Ще один спосіб формування й підтримки в персоналу почуття спра­ведливості — збереження в таємниці сум виплат працівникам. Це не­складно зробити технічно, однак це змушує людей вбачати несправедливість навіть там, де її немає насправді. Крім того, впроваджуючи цей спосіб, керівник, за теорією очікування, ризикує втратити позитивний мотиваційний вплив.

"Якщо ви очікуєте від людей добрих вчинків, то вони їх здійснюють, і навпаки —

очікування низьких вчинків призводить саме до них" (Ефект Пігмаліона).

Згідно з теорією Портера — Лоулера результати, досягнуті праців­никами, залежать від трьох змінних: затрачених зусиль, здібностей і характерних рис людини, а також від ступеня усвідомлення нею своєї ролі в процесі праці.

Рівень затрачених зусиль, у свою чергу, залежить від ступеня цін­ності винагороди і того, наскільки працівник вірить у тісний зв'язок між затраченими зусиллями й отриманою винагородою.

Результатом внутрішніх і зовнішніх винагород з урахуванням їхньої справедливості є задоволення працівника, яке відіграє роль вимірювача ступеня цінності винагороди. Ця оцінка впливає і на майбутнє сприймання людиною аналогічних ситуацій.

Застосування в практиці менеджменту персоналу моделі Порте­ра — Лоулера зводиться до реалізації розуміння того, що результа­тивна праця веде до задоволення. Тобто в управлінні необхідно врахо­вувати й те, що відчуття виконаної працівником роботи веде до задо­волення і, таким чином, впливає на результативність. Крім того, досягненню необхідного рівня результативності сприяють внутрішні винагороди (похвала керівника, премія, підвищення по службі).