Принципи формування організації Розвиток організації

"Організації існують лише з однієї причини: щоб допомогти людям зробити те,

що поодинці кожному було б не під силу" (Р. Уотермен).

Організації оточують людину протягом усього її життя. Це ди­тячі садки, навчальні заклади, підприємства, установи й т. ін. Ор­ганізації виробляють продукцію і послуги, споживаючи які люд­ство живе і розвивається, визначають умови життя в суспільстві й контролюють дотримання їх, дають можливість виражати й реалі­зувати власні погляди та інтереси. Якщо розглядати організацію як абстрактне поняття, то вона являє собою об'єднання людей, які спільно працюють для досягнення певної мети.

"Керівництво людьми здійснюється тоді, коли люди, які мають певні мотиви й мету в конкуренції

та боротьбі з іншими, мобілізують інституційні, політичні, психологічні та інші ресурси, щоб спонукати, залучати й задовольняти мотиви послідовників" (Джеймс Макгрегор Беріс).

За деякими теоріями, організації бувають бюрократичні й діа­лектичні. Панівною організаційною структурою є бюрократична ор­ганізація. Вона відрізняється від інших тим, що індивідуума наді­ляють правом здійснювати повноваження.

Головні правила, якими керується бюрократична організація, такі:

1. Організації створюються і функціонують на основі статуту, положення відповідно до чинного законодавства.

2. Офіційні посадові особи організації захищені при виконанні своїх функцій.

3. Функції в організації мають ієрархічну основу.

4. Добір посадових осіб базується на рівні їхньої освіти й фахової підготовки.

5. Матеріальне стимулювання працівників має системний характер.

6. Процес просування по службі працівників має об'єктивний харак­тер і залежить від показників їхньої діяльності.

Такою є ідеальна бюрократична організація. На практиці на неї впливають зовнішні та внутрішні сили, які спонукають її до змін. До зовнішніх чинників можна віднести процеси приватизації і децентра­лізації влади, до внутрішніх — зміни структури організації, що здій­снюються з метою активізації її діяльності, механізм якої полягає в зміні ієрархічних повноважень або ліній підпорядкування структур­них підрозділів.

У процесі еволюції бюрократична організація пройшла шлях від стану, коли вона формувала індивідуума, до зворотної залежності, тобто до стану, коли індивідуум бере участь у формуванні організації.

Спроби змінити структуру і робоче середовище зазвичай наштовху­ються на організаційний та індивідуальний опір, який можна вва­жати нормальною реакцією. Організація, що змінює символи, не змінюючи сутності управлінської поведінки, внаслідок цього лише примножує кількість цинічно налаштованих співробітників. Одна з головних причин такого стану — організаційні конфлікти.

Конфлікт — це незгода між двома чи кількома членами організа­ції або групами, що виникає з обставин, які змушують їх розподіля­ти обмежені ресурси чи робочу діяльність, а також внаслідок ситуа­ції, за якою вони мають різні статуси, мету, цінності та ідеї.

"Щоб система була стійкою, її потрібно часто трясти" (В. Челомей).

При проведенні організаційних змін виживання організації час­то опиняється під загрозою. У цьому процесі індивідууми прагнуть безпеки й намагаються захистити свої інтереси.

Є багато методів, за допомогою яких можна подолати початко­вий опір змінам. Один з найефективніших — ведення просвітниць­кої роботи в організації щодо незворотності запланованих змін.

У центр уваги індивідуума ставиться розв'язання проблеми, а також важкий, але цікавий шлях до розвитку особистості. Індивіду­уми відгукуються на виклик і змінюють загальну ситуацію в органі­зації. Так зменшуються невпевненість і страх індивідуума за свою безпеку.

Другий метод полягає в активному залученні індивідуумів до планування й проведення змін, що зміцнює відчуття їхньої безпеки і є корисним у процесі прийняття рішень.

Опір змінам можна також зменшити шляхом переговорів та уз­годжень. Зміни мають сприйматися як корисні для всіх. Для тих працівників, які втрачають повноваження, престиж або статус, необхідно передбачити стимули та винагороди за активну підтримку змін. Усвідомлення необхідності змін і отримання додаткової вина­городи працівниками можуть прискорити процес змін.

Керівник, який планує зміни, хоче він того чи ні, готує для своєї організації поряд із здоровими ідеями шоковий стан на майбутнє. І, оскільки поки що немає безпомилкових способів розмежування першо­го й другого, керівник має бути з ними дуже обережним. Якщо в організації ситуація ускладнилася, а тих, хто чинить опір змінам, неможливо переконати, то єдино правильним рішен­ням є застосування прямого або непрямого примусу. Керівники, наділені повноваженнями робити зміни, можуть позбавити праців­ника, який виступає проти змін, винагороди і, в крайньому разі, звільнити його з організації. Для прийняття такого рішення керів­ник має визначити міру шкоди, заподіюваної організації такими працівниками.

"Передбачається, що будь-яка людина на цьому місці буде працю­вати так само, як її попередник. Не буде. Тому організації слід зміни­тися, перебудуватися й пристосуватися до того, що на цьому місці інша людина" (Аксіома Флетчера Байрона).

Негативне ставлення до бюрократичної організації виростає з ме­тодів, які в ній застосовуються. Тому є концепція небюрократичної організації. Це так звана діалектична організація. Найважливіші від­мінності в організаційній структурі цих двох типів організацій пода­но в табл. 1.1.

Таблиця 1.1.

Відмінності в організаційній структурі бюрократичної і діалектичної організацій

Діалектична організація зосереджує зусилля на індивідуальних діях, спрямованих на досягнення мети, на неупередженості в ухваленні рішень, відданості членів організації її призначенню [27]. Вибір типу організації значною мірою залежить від її мети.

Самі собою розвиваються в організації лише безладдя, незгоди, без­діяльність.

[Вверх] [Вниз]